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拆解美团战略逻辑:为什么说美团和BAT“不一样”

拆解美团战略逻辑:为什么说美团和BAT“不一样”

原标题:拆解美团的战略逻辑宋德铮尽管自9月首次公开募股(IPO)后股价大幅下挫,10月24日高盛发布报告,给予美团点评买入评级,目标价83港元,这一价格较上一交易日收盘价格高51%。

美团是国内自觉探索新兴业态结构和演进路径的少数企业之一。

今年9月,美团点评在港交所上市,当天市值就冲破4000亿港元,在中国上市互联网企业的市值中排在BAT之后,超过了京东和不久前刚刚上市的小米。

如今的美团,已经是一个体量巨大、业务多元的“巨无霸”了。 业务涉及外卖、团购、酒旅、电影票、网约车、共享单车,等等,本地生活服务多个方面,用户数达到亿,2017年4月到2018年4月一年的交易额达到4110亿元,并且仍然保持着高速增长。 美团和以往的上市公司有很多“不一样”。

和BAT相比,它算是“新一代”互联网公司,它是移动互联网的“土著”,是新的商业“巨头”;它“好战”并且“善战”,好几个领域都是通过残酷的竞争大战最后胜出;它的业务多触角涉及生活服务多个方面,已然是一个无法对标的“新物种”;它的创始人王兴是个连续创业者,“九败一胜”,在多个项目失败之后创办美团,并最终上市。 在所有这些“不一样”中,尤其值得关注的是,美团是移动互联网时代在新兴业态中成长起来的一个典型代表。 如果我们不被它表面表现出的“好战”所迷惑,深入分析会发现,美团的业务生态搭建过程中有一个内在的战略“逻辑”,它的业务都是围绕着“生活服务”展开的,是应用新技术的场景创新。

在这个过程中,美团特别善于探索新兴业态的特点,善于把企业的发展和新业态的发展结合起来。

美团是国内自觉探索新兴业态结构和演进路径的少数企业之一。 “创生期”现在我们处于一个快速变化的商业时代,在创新活跃的领域,新业态、新产业不断涌现。

产业演进的时间尺度和企业发展的时间尺度已经是可“比”的了,产业不再是企业发展的一个“环境常量”。

过去在企业研究中作为“背景”的产业结构,现在直接变成了研究“对象”,深深“嵌入”到企业的发展中。 不同的产业发展阶段,有不同的竞争结构和竞争焦点,企业的战略节奏与产业发展的节奏相协同是企业胜出、并进而获得连续成功的一个必要条件。 我们从40年来风起云涌的中国商业实践中已经看到太多这样的例子了。

现在,面对新一轮科技和产业变革,变化的程度将会更加剧烈,变化的速度也将会更快。 对数字经济而言,现在是“创生期”,所以不但能看到复杂的变化,而且可以看到很多未来将会习以为常的各种业态、各种产品、各种生活方式是如何由无到有发展起来的,并且可以观察到在其中提供产品和服务的企业的起落兴衰。 正是在这个意义上,美团表现出了一个参与其中的创业企业探索新兴业态难得的自觉性,这是美团别有特色的一面。 美团现在所从事的主要业务领域,它几乎都不是中国第一个进入者,然而现在它在这些领域都处于领先位置。

后来者居上主要表现在了两个方面。 一方面是,王兴能够不被巷战似的激烈竞争牵着鼻子走,总能顶住竞争的节奏,找到市场发展的节奏。 千团大战时期,美团没有无节制烧钱,而是深思熟虑后能够最大效率地使用资源。 在竞争对手聚焦营销烧钱的时候,适时地发展市场下一阶段的竞争关键,即,应用数字技术的运营能力和产品的用户体验。 另一方面,王兴对于每一个新业务,或者新机会都会思考业务的本质,美团会在一个小范围先做实验,来验证和修正自己的认识,直到小范围实验成功,才开始大面积推广。

举例来说,美团的酒旅业务是从自身团购业务中萌芽的。

美团刚开展酒旅业务的时候,携程是这个领域当之无愧的巨头,占了大半的市场份额。

美团的酒旅业务之所以能够发展起来,是因为它找到了完全不同于携程的业务逻辑和生活场景,并且通过小范围实验验证后,才全面启动。

这样才没有走在携程的“赛道”上,而是从携程的“盲点”中发展起来。

两年的时间,美团在线酒店订单市场份额接近50%。 “无人区”应用移动互联网的生活服务是新兴业态,这里是“无人区”,同时也是热闹场,太多的创业者和投资人蜂拥而至,很多时候,大家都是不假思索地把业内流行的认识当做自己的见解,大家怀揣着各式各样的目标和理想一路狂奔。

这样很容易脱离市场的发展,会在市场结构性变化时,跑错方向。 重要的是摒除干扰,把握市场发展的实际,探索可能的方向。

在好几个领域,美团都能后来者居上,其关键一点在于,它能够自觉地试探可运转的最小业务闭环,自觉地探索不同业务之间的关联。

王兴围绕生活服务按“高频打低频”的逻辑发展的业务架构,就是在不同新业态试探中逐渐完善的。

外卖是美团业务生态中的“内核”,在餐饮领域,美团没有仅仅停留在送餐上,通过自建和投资,涉足了产业价值链的方方面面,包括各种运营工具软件、ERP,乃至整个供应链管理。

美团思考的是用新的信息技术重构餐饮行业。 一边融资,一边投资,这是当前创业企业,尤其是科技企业一个显著的新特点,美团也不例外。 应用股权市场工具,锁定资源市场关键要素,一方面,美团在试探未来业务可能的发展方向,一方面拓宽业务生态的竞争韧度。

作为新兴业态的开拓者,面对竞争风险和新产业发展的高度不确定性,搭建一个高鲁棒性的、弹性的商业生态是非常关键方面。 从19世纪中后期到20世纪末,美国经历了快速发展的一个多世纪。

第一次工业革命,尤其是第二次工业革命时期,各种伟大的发明把美国从一个落后的农业社会带入到高度发达的现代社会。

汽车、流水线、电气化、现代化住宅、现代零售、现代医学、飞机、电话、各种生产装备和家用工具,给美国的生活带来翻天覆地的变化。

从人类生产生活方式大变局的历史视角看,现在,我们处于新一轮数字技术为主要特征的大变革的开端,很多未来最重要、最习以为常的生活模式、生产方式、产品和服务,可能还没有出现,但它们将会从这些活跃的新业态参与者中涌现出来。 不管从生活服务类电商的行业角度看,还是从美团作为一个企业的自身发展看,现在,美团的探索才刚刚开始,美团离盈利还有很多路要走。 在招股说明书中“风险因素”一节占了几十页。

在快速变化的数字经济时代,成功方法的“保质期”很短,面对未来,美团会有更大的挑战。 美团上市,王兴在饭否上说“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。

”如果我们换一个角度理解这句话,虽然这样的理解未必是作者原意,但却碰巧很符合这里讨论的主题,依然会得到不少启发:企业不管有多么多元,面对未来新生活相对应的整个产业体系,永远是一个局部。

但是,积极探索、想象那个和你的业务相关的产业“大棋局”无疑会对业务发展大有帮助,反过来,努力地实现自己的商业理想,也同样在为这个“产业大棋局”贡献你的力量和影响。

这是美团给我们的启发,也是它值得持续关注的一个原因。 (作者系清华大学全球产业研究院创新与产业升级研究中心首席研究员)。

 
 

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